中華電股東會開到凌晨3時　逾18小時再破臺股紀錄 | 證券 | 中央社 CNA

# 中華電信十八小時馬拉松股東會：透視國營轉民營企業的治理困境與勞資對話危機

## 評論導言

臺灣資本市場向來以股東會效率聞名亞洲，平均議事時間多在一至三小時內完成，投資人與經營階層各取所需，維持著企業與市場之間的基本默契。然而，中華電信於五月二十九日召開的第一百一十五年股東常會，卻以歷時十八小時二十八分鐘、凌晨三時二十八分方告落幕的姿態，狠狠撕裂了這層默契。這不僅是臺股史上又一項「創紀錄」的里程碑，更是一面映照出我國電信產業龍頭在民營化轉型後所積累的深層矛盾：究竟是員工福利的合理訴求，還是企業治理的結構性失靈？抑或是工會力量在組織內部的過度膨脹，正在侵蝕這家曾是國營事業標竿的企業核心競爭力？

這場史上最長股東會的召開，其實早有預兆。工會成員先前集結至交通部陳情，代表著員工對資方的施壓已從內部協商檯面延燒至體制外的政治遊說；而股東會當天，員工小股東以股東身分輪番質詢高層的慣例，更成為放大這些矛盾的最佳舞臺。表面上，這是一場關於勞資權益的拉鋸；深層觀察，這更涉及臺灣大型企業在面對世代交替、產業變革與員工期待日益多元化時，究竟該如何重建有效的溝通機制。中華電信作為國家持股逾三成的泛公股企業，其勞資互動模式與治理品質，不僅影響三十五萬名股東的權益，更牽動著臺灣整體公有事業民營化後的制度實驗成敗。

## 深度分析

細究此次中華電信超長股東會的成因，必須從三個相互交織的層次來理解：首先是組織文化的歷史慣性，其次是工會行動策略的演變，第三則是經營階層對員工疑難雜症的應對能力。

中華電信的前身為交通部電信總局，二〇〇五年民營化之前，數萬名員工長期在公務體系保障下工作，享有明確的階梯式晉升、優厚的退撫福利以及穩定的退休金制度。民營化後，縱然公司治理走向公開市場化的競技場，然而組織文化中那種「有事找老闆」的期待心理並未隨之消逝。每年的股東會因此成為員工表達不滿的集中時點，從年終獎金計算方式到個人考績評比，從升遷管道堵塞到福利制度縮減，大小問題都在這個場合被提出討論。簡志誠董事長在會中坦言「今天是股東會，不是勞資會議」，恰恰凸顯了經營階層對這種慣性運作的無奈：他們理解員工的焦慮，卻也深知股東會的功能在於議決公司重大營運事項，而非處理個別員工的職場問題。

其次，工會近年來的動員策略出現明顯轉向。過去，中華電信工會的訴求多聚焦於集體協約的內容與執行層面，抗議行動也多在工廠或營業廳等內部場域發生。然而，隨著臺灣勞動意識的整體覺醒，以及年金改革與一例一休等勞動政策變革帶動的社會氛圍，工會逐漸採取更為激進的外部施壓手段。集結至交通部陳情，正是試圖將個案爭議提升至主管機關監督的層次，藉助政府力量迫使資方讓步。這種「內部問題外部化」的操作邏輯，在臺灣工運史上並不罕見，但其代價往往是讓公司形象受損、股價波動加劇，最終演變成雙輸局面。工會提出的四大訴求——延後強制退休年齡、提高勞退新制僱主提撥率至百分之十五以上、團體協約修約協商、以及加薪——每一項都涉及巨額的人事成本與制度變革，絕非在股東會會場中能夠具體回應的議題。

第三，必須正視的是，中華電信正面臨產業典範轉移期的嚴峻挑戰。董事長簡志誠在會中揭示的「海地星空」佈局，瞄準的是國際市場的拓展與新興業務的孵化，然而這些長期投資能否轉化為營收，在在考驗著組織的執行效率與人才儲備。根據會中公佈的財報數據，中華電信一百一十四年集團合併營收達到二千三百六十一點一億元，歸屬母公司業主淨利三百八十七點一億元，每股盈餘四點九九元，雙雙刷新八年紀錄，現金股利配發每股五點二元，配發率高達百分之一百零四點二。從數字來看，這是一張亮眼的成績單，但亮麗財報的背後，員工為何仍然感到不滿？這反映出來的，可能是利潤分配機制的失衡，也可能是組織溝通管道長期堵塞所積累的怨氣。當經營階層忙於對外說明策略願景時，基層員工感受到的卻是自己的聲音被淹沒在利潤數字的喧囂之中。

更深層的結構問題在於，中華電信作為泛公股企業，始終夾在「市場效率」與「社會責任」兩種相互矛盾的期待之間。民營化後的股價表現壓力，要求公司必須精簡人事、控制成本、提升每股盈餘；但，作為昔日國家隊的傳承者，社會大眾與員工羣體對其「穩定就業、保障福利」的期待從未消失。當這兩種期待無法調和時，經營階層往往陷入進退失據的困境——追求效率被批評為忘本，逐利市場被質疑拋棄員工。此番工會訴求中的「延後強制退休年齡」與「提高勞退提撥率」，恰恰觸及了這個核心矛盾：延長工作年限固然能安撫中高齡員工的焦慮，卻也意味著組織新血的晉用管道將更加堵塞；提高勞退提撥率固然能強化退休保障，卻也直接侵蝕公司的淨利表現。

## 問題診斷

若要精確診斷此次中華電信股東會風暴的病竈，必須從症狀、病因與系統性風險三個維度進行剖析。

就症狀而言，十八小時二十八分鐘的議事時間只是表象，真正的癥候是員工參與治理的制度性出口嚴重不足。員工小股東之所以選擇在股東會上發聲，而非透過正常的勞資協商會議或申訴管道，反映出的是現有內部溝通機制已然失靈。中華電信並非沒有工會協商的管道，事實上，工會每年都與資方進行團體協約的協商，但協商的進度與成果顯然未能滿足員工期待。當協商機制失效，員工便轉而利用股東會的公開舞臺，藉助媒體與公眾的目光，向經營階層施壓。這種「路徑繞道」的行為模式，在過去十年間已成為中華電信每年股東會的固定節目，只是今年的衝突程度更為激烈。

就病因而言，問題的根源在於民營化後的人力資源政策未能與時俱進。中華電信在民營化之初為了安撫員工情緒，曾承諾保障既有員工的工作條件與福利水準，然而二十年過去，這些承諾在面對產業變革與市場競爭時，逐漸顯得不合時宜。年輕世代的電信工程師或資通訊人才進入中華電信，發現自己與傳統電信員工之間存在著巨大的福利落差——後者享有較高的年資保障與團體協約保護，前者則必須在市場化的薪資結構下與民營同業競爭。當組織內部存在這種「一國兩制」的待遇差異，橫向的相對剝奪感便油然而生，成為凝聚員工不滿情緒的催化劑。

另一項不容忽視的病因在於公司治理與工會治理之間的界線日漸模糊。中華電信工會在過去數年間的政治影響力持續攀升，其觸角不僅止於傳統的勞動條件協商，更延伸到公司經營策略的批評與監督。這種現象在全球大型企業中並不罕見——當工會的組織動員能力足以影響公司決策時，經營階層便必須在「專業治理」與「員工意志」之間尋求平衡。然而，中華電信的問題在於，這種平衡機制尚未制度化，每次股東會都成為雙方角力的臨時戰場，缺乏持續性的對話平臺與危機處理機制。

就係統性風險而言，中華電信面臨的最大威脅在於企業形象的持續受損與人才磁吸效應的衰退。臺灣電信市場已經進入寡頭競爭的成熟階段，中華電信、中華遠傳與臺灣大哥大三分天下的格局趨於穩定，競爭的焦點逐漸從價格轉向服務品質與創新能量。在這樣的產業背景下，人才成為最關鍵的競爭資源。當中華電信被貼上「勞資糾紛不斷」、「股東會淪爲抗議大會」的標籤時，優秀的新世代人才是否還願意加入這個組織，將成爲長期的隱憂。

## 風險評估

展望未來，中華電信所面臨的風險可以從短期、中期與長期三個時間軸來評估。

短期風險最為直接，即此次股東會的延長效應將在短期內影響公司股價與投資人信心。歷時十八小時的股東會向市場傳遞出訊息：中華電信的內部矛盾已經幹擾到正常的公司治理運作。投資人在評估一家公司的投資價值時，除了財務報表之外，也越來越重視治理品質與組織穩定性。當新聞媒體大量報導中華電信員工在股東會上輪番抱怨、工會代表在會場外集結陳情的畫面時，對股價的負面衝擊難以避免。特別是在配發率高達百分之一百零四點二元的背景下，若公司未來營運出現任何逆風，投資人可能會以更嚴格的標準檢視管理階層的決策品質。

中期風險則體現在經營策略執行力的質疑上。簡志誠董事長強調的「海地星空」佈局，瞄準的是國際市場與新興業務的拓展，這些計畫需要穩定的組織運作與高效的跨部門協調作為支撐。當內部員工的不滿情緒持續升溫，當勞資對話的裂痕無法在短期內癒合，經營團隊在推動變革時將面臨更大的組織阻力。變革管理的理論告訴我們，組織變革的成功與否，往往取決於員工對變革目標的認同程度。中華電信的員工對公司的未來方向究竟抱持什麼樣的態度？這次股東會的延長風波，或許已經給出了某種答案。

長期風險則涉及中華電信作為泛公股企業的制度性定位問題。交通部目前仍是中華電信的大股東之一，政府對公司的經營方向具有實質影響力。當工會的訴求與政府的政策方向產生衝突時——例如延後強制退休年齡與國家推動中高齡就業的整體方向是否一致，勞退新制提撥率調整與年金改革的整體軌跡是否配合——中華電信的經營團隊將被迫在政治考量與市場邏輯之間做出艱難的選擇。這種制度性的兩難，將在未來數年間持續困擾著中華電信的發展。

此外，不能忽略的是產業環境變化帶來的結構性風險。臺灣5G網路的建設已進入收尾階段，人口紅利消退、資費競爭加劇、利潤率持續承壓等現象，都在壓縮着傳統電信業務的發展空間。中華電信雖然在資通訊業務上保持領先地位，但這一市場的競爭者越來越多，既有本土的系統整合商，也有虎視眈眈的國際科技巨擘。當核心業務面臨挑戰、當新興業務的收入貢獻尚未形成規模時，公司能否繼續維持員工福利的水準，將是一個大大的問號。

## 應對建議

基於上述分析，中華電信的經營團隊與決策當局必須從制度建設、溝通機制、福利改革與人才策略四個面向提出具體的應對方案。

在制度建設方面，中華電信應當借鑑國際上大型企業處理員工參與治理的成熟經驗，建立常設性的員工溝通委員會或勞資對話平臺，使其成為與股東會並行的制度性出口。具體做法包括：每季召開員工代表與高層管理團隊的座談會，由員工代表蒐集基層意見並在會中直接提問；設立匿名意見信箱與數位平臺，讓員工在日常工作中也能夠反映問題而不必等到年度股東會；以及建立明確的問題追蹤與回覆機制，讓員工的聲音能夠得到實質性的回應而非只是形式上的「已收到」。這些機制的設計目標，在於將員工參與治理的能量從年度一次的爆發性釋放，引導為持續性的制度性對話，從而降低股東會淪為員工抱怨大會的風險。

在溝通機制方面，經營團隊必須正視的是，資訊透明是化解猜疑最有效的工具。中華電信在過去的股東會中，往往過度強調財務數字的亮麗，而忽略了員工最關心的制度變革與福利調整等議題的說明。未來，建議公司在召開股東會之前，先行發布員工關係報告書，系統性地說明過去一年的勞資協商成果、福利制度調整情形以及人力資源政策的未來方向。讓員工小股東在進入會場之前，就已經掌握了充分的情資，而非在會場中被臨時告知的數據轟炸。同時，董事長簡志誠在會場中對工會議題的回應，雖然立場堅定卻顯得有些缺乏彈性，建議未來在處理類似爭議時，應當展現更多的傾聽姿態與具體的協商承諾，而非僅以「會持續召開勞資協商會議」這樣的制式回應帶過。

在福利改革方面，中華電信必須正視的是，員工對於退休金與退休制度的焦慮，是這次股東會衝突的核心引爆點。工會提出的「延後強制退休年齡」與「提高勞退新制僱主提撥率至百分之十五以上」這兩項訴求，表面上雖然涉及巨額成本，但在臺灣少子化與平均壽命延長的趨勢下，其實質內涵是員工對於「老了之後誰來照顧我」的深層恐懼。中華電信作為泛公股企業，應當在這個議題上展現比民營企業更高的社會責任標準，具體做法包括：委託專業精算機構評估不同方案的財務影響，找出在公司財務能力範圍內最大公約數的改革方案；成立員工退休準備委員會，讓員工代表參與方案的設計與討論；以及提供多元化的退休準備方案，包括延後退休、彈性退休、部分退休等選項，讓員工能夠依據自身的健康狀況與財務需求做出最適合的選擇。

在人才策略方面，中華電信必須正視的是，組織內部存在的「一國兩制」待遇差異，正在侵蝕著企業對新世代人才的吸引力。傳統電信員工與新進員工之間的福利落差，不僅造成橫 向的相對剝奪感，更在無形中塑造了「新人低人一等」的組織文化。建議中華電信在未來三至五年內，逐步拉平不同世代員工之間的核心福利差距，同時針對新世代員工的多元需求——包括在職進修、跨國輪調、創業孵化等——設計差異化的激勵方案。這些措施的投資或許會在短期內增加人事成本，但長期而言對於人才磁吸與組織活力所帶來的回報將遠遠超過投入。

最後，也是最關鍵的一點建議：中華電信的經營團隊必須正視這次股東會所釋放的警訊，並將其視為組織變革的契機而非單純的公關危機。十八小時二十八分鐘的馬拉松會議，表面上是時間管理的失敗，深層來看卻是組織與員工之間信任關係破裂的結果。修復信任需要時間與具體行動，不能依賴口號式的宣示或公關式的安撫。建議董事長簡志誠在未來的員工溝通活動中，親自出席而非委由下屬代表，用實際行動展示對員工聲音的重視。同時，應當設立明確的改善時間表與KPI，讓員工與投資人都能夠客觀地評估改革的進度與成效。

## 後續觀察

這場史上最長的中華電信股東會已經落幕，但其效應才正要開始發酵。在未來數月間，有幾個關鍵指標值得持續追蹤。

第一，勞資協商的實質進展。工會提出的四大訴求——延後強制退休年齡、提高勞退新制僱主提撥率、團體協約修約協商、以及加薪——究竟能在何種程度上獲得具體回應，將直接決定工會未來的行動策略是否會進一步升級。若資方在協商中展現足夠的誠意與彈性，則這次風波有望逐漸平息；若雙方陷入僵局，則下一次股東會或罷工行動，都可能成為更激烈的對抗場合。

第二，員工滿意度與組織氣候的變化。中華電信應當在近期進行全公司範圍的員工滿意度調查，建立常設性的組織氣候監測機制。這項數據不僅有助於経営團隊掌握員工的真實想法，也能作為評估各項改革措施成效的客觀基準。若員工滿意度在未來半年內沒有明顯提升，則代表現有的應對措施尚未切中要害，需要更根本性的變革。

第三，股價表現與法人機構的評估。機構投資人在評估中華電信的投資價值時，是否會因為這次事件而調整評等或目標價，值得密切關注。若主要法人客戶開始減持中華電信股票，則將對股價形成直接的向下壓力，並可能進一步影響公司的籌資能力與併購空間。反之，若法人機構認為這次事件只是短期噪音，中華電信的長期基本面仍然穩健，則股價有望在消化利空訊息後逐步回穩。

第四，主管機關的監督態度。交通部作為中華電信的大股東，對於這次事件的發生不會坐視不管。未來交通部是否會對中華電信的勞資關係提出具體的監督要求，是否會在政策層面協助化解雙方的歧見，都將影響事件的發展軌跡。特別是在工會先前已經赴交通部陳情的背景下，該部的態度與作為將成為關鍵變數。

第五，產業同業的觀察與應對。中華電信的勞資對話危機，對於臺灣其他電信業者與大型國營事業民營化企業而言，都是一個值得借鏡的案例。其他企業是否會從這次事件中吸取教訓，主動強化員工溝通機制與福利制度的改革，將影響臺灣整體企業治理水準的提升。

臺灣的經濟奇蹟建立在幾代勞工與企業的共同努力之上，中華電信作為臺灣電信產業的龍頭，其勞資關係的和諧與否，不僅關乎一家公司的興衰，更牽動著社會大眾對整體經濟發展模式的信心。期盼這次的事件能夠成為一個轉機，讓中華電信在追求營收與股價高峯的同時，也能夠找回創辦之初那份與員工同甘共苦的精神，走出一條兼顧效率與公平、創新與傳承的新道路。