亞資中心高雄專區週年／打掉超級業務英雄主義　玉山銀雙核團隊征服企業大戶 | 產經 | 中央社 CNA

當亞洲金融版圖持續重組之際，台灣終於邁出遲來卻關鍵的一步。高雄專區於二〇二五年七月正式啟動，標誌著台灣在打造亞洲資產管理中心這條路上，已從願景走向實踐。這場改革的成敗，不僅攸關金融業的競爭力，更牽動台灣整體經濟體質的蛻變。

然而，改革從來不是硬體建設那般單純。當硬體到位、政策框架成形之後，真正的考驗在於：台灣的金融機構能否拿出足以與新加坡、香港較勁的軟實力？在這個命題上，玉山銀行的策略選擇提供了一個值得深思的觀察樣本。不同於業界慣行的「超級業務員」模式，玉山選擇了一條強調團隊協作、不設個人業績的差異化道路。這種做法，究竟是遠見，還是冒險？本文將從政策、產業、文化三個維度，深度剖析這場金融改革背後的機會與隱憂。

檢視台灣發展亞洲資產管理中心的條件，必須先理解一個關鍵事實：台灣已不再是當年那個只會代工製造的經濟體。根據報導，台灣今年GDP規模將突破一兆美元，正式躋身所謂「兆美元俱樂部」，這對一個僅有兩千三百萬人口的經濟體而言，是相當驚人的成就。更重要的是，這筆財富並非集中在少數財團手中，而是呈現「藏富於民」的分布特徵。根據玉山金控董事長黃男州的分析，台灣高資產族群中企業主占比逾八成，第二類是科技新貴，第三類則是透過繼承而來的財富传承者。這種財富結構的特殊性，正是台灣發展財富管理業務的最大資產，也是最大的挑戰。

企業主作為高資產族群的主力，他們的財富積累過程本身就是一部台灣經濟發展史。張崇慈觀察到，這些中小企業主多數經歷過「一路苦過來」的創業歷程，他們親眼見證科技泡沫、金融風暴等市場動盪，因此面對銀行理財業務時往往極度謹慎保守。這種集體創傷記憶，塑造了台灣高資產客戶獨特的风险胃纳。要打開這個市場，不能僅靠話術包裝或短期報酬承諾，而是必須建立起長期的信任關係，這正是玉山銀行選擇團隊模式而非個人英雄主義的根本邏輯。

玉山的「雙核團隊」模式，本質上是一種組織創新。私人銀行顧問負責個人與家族資產配置、稅務規劃及傳承事務，法人金融RM則擔任企業服務窗口，主導企業融資、貿易、金流管理等法人金融服務。這種分工設計，恰好對應了台灣高資產族群「企業主」的身份特質——他們的財富與企業營運高度綁定，無法將個人理財與企業發展截然二分。過去客戶可能得分別就私人銀行、企業金融找兩家不同銀行，玉山的模式等於是提供一站式解決方案，大幅降低客戶的協調成本與資訊不對稱。

更值得關注的是，玉山在組織文化上做了根本性的取捨：所有績效皆以團隊為單位計算。這與多數銀行培養「超級業務員」的慣例形成鲜明對比。在超業文化下，明星業務員往往是銀行的金雞母，擁有高度話語權與客戶支配權，但這種模式潜藏著客戶關係過度集中、知識傳承斷層、以及業務員跳槽带走客戶等系統性風險。玉山選擇放棄這種「英雄主義」，轉而打造協作文化，乍看之下犧牲了短期爆發力，卻換來了更穩固的組織韌性。正如蔡沐勳所言，這樣做的好處是「可以從客戶需求做轉介、共同經營，客戶不會被藏在某個人手上」。這種組織設計，恰恰是財富管理業務能夠基業長青的關鍵。

在產品層面，玉山銀行的策略同樣體現了對台灣高資產客戶需求的深刻理解。他們沒有急於引進複雜的結構型商品或高槓桿衍生性產品，而是選擇了更符合台灣客戶風險偏好與傳承需求的私募基金產品。目前已推出的三檔私募基金，分別聚焦私募股權、私募基礎建設及私募債權，標的都是能提供相對穩定現金流、同時具備抗通膨特性的資產類別。這種產品設計邏輯，與張崇慈所強調的「銀行不太會跟他們談所謂短期獲利，而是會透過私募基金等專區特色化產品，讓資產在保存、傳承之餘，符合未來現金流量的規劃」高度一致。

然而，玉山的成功經驗能否被複製，仍是一個大大的問號。玉山銀行的核心優勢之一，在於其長年聚焦中小企業業務所累積的深厚客戶基礎與信任關係。截至目前為止，玉山在中小企業放款方面仍是民營銀行第一位，這意味著他們與企業主群體之間已有數十年乃至上百年的互動歷史。這種「陪伴成長」所積累的信任資本，是其他銀行難以在短時間內趕上的。換言之，玉山的模式並非可以簡單移植的標準作業程序，而是一種需要時間沉澱與文化底蘊支撐的經營哲學。

高雄專區的發展潛力毋庸置疑，但其面臨的結構性挑戰同樣不容忽視。首先，是人才斷層的隱憂。張崇慈觀察到，專區啟動近一年來，已經提升了在地金融人才的專業度，這固然是正面效益，但我們必須追問：這些人才的質量是否足以支撐與新加坡、香港競爭的服務水準？新加坡金融從業人員的教育背景與國際執照持有率，在亞洲名列前茅；香港則受益於其殖民歷史與普通法系背景，在跨境金融服務方面擁有先天優勢。台灣在這方面的積累相對薄弱，要建立一支能與國際接軌的高階財管團隊，恐怕需要更長的時間與更大的教育投資。

其次，是客戶教育與市場教育的雙重挑戰。許多中小企業主對金融商品的認知，仍停留在存款、定存、偶爾的基金申購等傳統形式。要說服他們將千萬美元级别的資產交由銀行打理，需要跨越的不僅是信任鴻溝，更是認知鴻溝。報導中提到一位董事長因投資美債大跌而出現帳面虧損，一度對銀行極度不諒解，這雖然最終以客戶加碼收場，但這個案例也揭示了台灣高資產客戶對風險的敏感度與對溝通品質的要求。財富管理不是一次性交易，而是需要持續陪伴與教育的長期關係。

第三，是制度整合的難題。高雄專區作為實驗場域，其監理框架與既有法規之間難免存在摩擦地帶。例如私募基金的監管標準、跨境資金流動的便利性、稅務申報的複雜度等議題，都需要更細緻的政策協調。黃男州提到的台灣優勢——產業完整、藏富於民——這些都是事實，但要將這些優勢轉化為金融服務的競爭力，需要配套制度的同步優化。否則，資金可能只會「路過」高雄專區，而非真正「落腳」。

第四，是同業競爭的壓力。玉山銀行目前在高雄專區的成績固然亮眼，但其他銀行並非坐以待斃。金管會開放專區實驗的初衷，正是希望透過競爭激發創新。可以預見，未來會有更多銀行複製或改良玉山的模式，市場競爭將日趨激烈。在這種情況下，玉山能否維持其差異化優勢，將是持續的考驗。

任何金融創新都伴隨著風險，高雄專區的發展同樣不例外。宏觀層面，最顯著的風險是地緣政治的不確定性。台灣在半導體供應鏈中的關鍵地位，使得其在美中博弈中成為各方關注的焦點。這種戰略地位雖然帶來了經濟紅利，卻也可能在特定情境下引發資金流動的劇烈波動。若台海局勢緊張升級，高資產族群可能加速將資產轉移至新加坡或瑞士等傳統避風港，而非將更多財富配置在台灣金融機構。這種風險雖然難以量化，卻是任何有理性的高資產客戶都必須納入考量的事項。

微觀層面，則是信用風險與市場風險的傳染效應。財富管理業務的本質，是銀行以專業能力協助客戶在風險與報酬之間取得平衡。但這條平衡線一旦失衡，銀行的信譽將首當其衝。張崇慈提到的那位董事長案例，固然最終以喜劇收場，但若類似的誤會或虧損發生在更多客戶身上，或是在市場波動更劇烈的環境下發生，其後果可能截然不同。財富管理機構必須建立更完善的風險告知機制與客戶溝通體系，確保在任何市場環境下都能與客戶站在一起。

制度層面的風險，則體現在監理套利的可能性。專區作為實驗場域，其監理密度與傳統金融業務有所差異，這種「監理假期」設計的初衷是鼓勵創新，但也可能被有心人士利用，從事監理套利或洗錢等不法行為。金管會必須在鼓勵創新與風險防控之間找到恰當的平衡點，既不能因過度監理而扼殺專區活力，也不能因監理寬鬆而留下系統性漏洞。

文化層面的風險，則涉及台灣社會對財富的集體焦慮。當銀行積極開發高資產客戶業務時，如何避免社會觀感滑向「嫌貧愛富」的批評，是一個不能不正視的公關議題。台灣社會長期存在「均富」價值觀，若財富管理業務的擴張被解讀為銀行只服務金字塔頂端客群、忽略普羅大眾需求，可能引發不必要的輿論反彈。這需要銀行在追求商業利益之餘，同時展現對社會責任的承擔。

基於上述分析，本文對高雄專區的未來發展提出以下建議。首先，在人才培育方面，金管會與金融機構應共同推動「國際金融人才培育計畫」，除了一般的證照補貼與在職訓練外，更關鍵的是建立國際交流機制，讓台灣的金融從業人員能夠實地了解新加坡、香港等亞洲金融中心的主流業務模式與服務文化。同時，應該積極延攬具有國際金融機構工作經驗的海外人才，以「借將」方式快速提升本地團隊的專業水準。這不是一個可以靠時間自然解決的問題，必須有系統性地投入資源。

其次，在制度優化方面，高雄專區的監理框架應該更具彈性與前瞻性。目前專區內的開放措施，諸如指定購買、私募基金、金融資產融資及保險融資等，都只是起點。建議進一步研議放寬海外金融商品引進的限制，特別是在私募市場領域，讓台灣的高資產客戶能夠更便利地參與全球優質投資機會。同時，應該簡化跨境資金流動的行政流程，提升資金調度的效率。唯有制度與國際接軌，資金才會真正願意留下來。

第三，在客戶服務創新方面，金融機構應該借鏡玉山銀行的「雙核團隊」經驗，發展適合自身資源與客戶基礎的協作模式。關鍵不在於複製玉山的具體做法，而在於理解其背後的核心理念：將客戶關係視為組織資產而非個人資產，透過團隊協作提供全方位服務。這種組織文化的轉型，需要高層的坚定支持與長期投入，不可能一蹴可幾。

第四，在傳承服務深化方面，應該正視台灣即將迎來的史上最大規模財富轉移浪潮。黃男州提到的「無形資產傳承」——家族理念、榮耀如何延續——這個趨勢在台灣社會已經相當明顯。金融機構不應只聚焦於資產配置的技術層面，更應該整合法律、稅務、倫理等跨領域資源，提供真正的「家族辦公室」服務。玉山銀行的家族辦公室在處理「傳產轉型」案例時所扮演的「溝通平台」角色，以及協助制定「家族憲章」的經驗，都是值得推廣的服務模式。

第五，在市場教育方面，金融機構與監理機關應共同承擔責任，提升台灣社會的金融素養。這不僅是對高資產客戶的持續教育，更重要的是扭轉中小企業主對「理財」二字的刻板印象。應該透過講座、工作坊、案例分享等多元形式，讓更多企業主理解：專業的財富管理不是賭博，而是系統性地保護與增值辛苦累積的成果。

最後，在品牌形象方面，所有參與高雄專區的金融機構都應該思考一個問題：如何在追求商業利益的同時，回應社會大眾對公平正義的期待？一個可行的方向是，將部分利潤用於推動普惠金融服務，例如提供中低收入戶的財務諮詢、青年創業的資金支持等，讓高雄專區的成果能夠惠及更廣泛的社會階層。

高雄專區成立屆滿週年，這僅是漫長�征程的起點。未來一年的發展，有幾個觀察重點值得持續追蹤。

第一，是AUM的增速與結構。玉山銀行的AUM已突破新台幣百億元，但這個數字相較於台灣高資產族群的總財富規模，仍有相當大的成長空間。未來應該關注的不僅是總量的增長，更包括客戶結構的優化、資產配置的多元化程度、以及跨區域資金的吸引效果。

第二，是同業跟進的速度與策略。目前玉山銀行的先驅地位固然明確，但其他銀行不會坐視其独占市場。預期在未來一至兩年內，會有更多銀行複製「雙核團隊」或類似模式，市場將進入激烈競爭階段。屆時，玉山能否維持其差異化優勢，將是重要觀察指標。

第三，是政策紅利的釋放節奏。金管會對專區的支持力道，直接影響金融機構的投入意願。如果政策方向明確、配套措施到位，將激勵更多銀行加碼投資；反之，若政策反覆或配套不足，可能打擊業界信心。

第四，是地緣政治環境的演變。台灣在美中博弈中的戰略地位持續受到關注，這既是機遇也是風險。如果兩岸關係維持穩定，更多資金將願意留在台灣；若局勢緊張升級，資金外流的壓力將不可忽視。

第五，是國際金融環境的變化。全球低利率環境是否重啟、主要經濟體的貨幣政策走向、新興市場的風險偏好等因素，都會影響台灣吸引資金的相對優勢。高雄專區必須在這個充滿變數的國際環境中，找到自己的獨特定位。

台灣金融業正站在歷史的十字路口。高雄專區的實驗，不僅是一次產業政策的測試，更是台灣社會如何看待財富、管理財富、傳承財富的集體反思。玉山銀行的經驗告訴我們：真正的金融創新，不是發明新產品，而是重新定義銀行與客戶之間的關係——從短暫的交易走向長期的陪伴，從個人英雄走向團隊協作，從追逐短期利益走向呵護客戶一生的財富旅程。

這條路很長，也很難。但對台灣而言，這可能是最重要的一條路。